«Косогоров Самогон» — пожалуй, один из самых громких проектов за последние несколько лет (проект «Косогоров Самогон» стартовал в 2002-м году): шутка ли — с минимальным вложением инвестиций и с мизерным рекламным бюджетом продвинуть на рынок новый алкогольный бренд, да ещё и самогонный. О том, как это удалось, мы поговорили с Николаем Полуэктовым, коммерческим директором ООО «Самогон».

«Идея была в том, чтобы ввести самогон в легальный оборот»

— Первый вопрос — весьма предсказуемый: с чего же начинался «Самогон»?

— Надо сказать, идея появилась спонтанно, и обоснование было очень простое: по самогонной технологии сейчас делаются известные всему миру напитки типа рома и текилы, а самогон при этом незаслуженно унижается в России на протяжении даже не десятилетий, а столетий. Идея была в том, чтобы воплотить эту технологию в легальном производстве с соблюдением всего российского законодательства и, таким образом, ввести самогон в легальный оборот.

— Какая концепция развития была избрана изначально и какими были первые шаги?

— Первыми шагами стали наши попытки узнать, как и где это можно делать. На самом деле, если говорить про бизнес-модель «Самогона», то это концепция тотального аутсорсинга: открытие нового алкогольного производства — очень большой процесс, это жесткое лицензирование, это жесткие требования к оборудованию, это очень большие сроки и очень большие инвестиции, поэтому было принято решение работать с кем-то на подряде.

Это, в принципе, естественно для алкогольного рынка — в России есть много компаний, которые выступают владельцами торговой марки и технологии производства напитка и при этом размещают само производство на договорной основе на каких-то существующих предприятиях.

Собственно, это мы и делали — долгое время мы работали даже без собственного склада, и нашим главным активом всегда была наша интеллектуальная собственность — торговая марка и технология производства, а все остальное было отдано на откуп соответствующим развитым бизнес-структурам: в частности, производство «Самогона» ведется на Прасковейском заводе -достаточно старом коньячном предприятии.

К слову, серьезной проблемой стала нехватка предприятий, где можно производить самогон: для этого нужна технология винокурения полного цикла — это та же технология, которая есть на вискикурнях, на винокурнях во Франции, но её очень мало в России, и это абсолютно не водочная технология, никак не привязанная к производству спирта, здесь нужны именно те знаменитые перегонные кубы, которых в России очень мало, и все они сосредоточены в Южном Федеральном округе — там, где и произрастает сырье, которое можно перекуривать — в частности, виноград.

— Были ли на начальном этапе какие-то препятствия — законодательные, ещё какие-то?

Формальных не было; но дело в том, что любой напиток при производстве требует разрешительной документации, которую нужно регистрировать в госорганах, в частности, в Минсельхозе — и там было оказано неформальное противодействие, потому что, чисто психологически, в голове не укладывалось у людей, которые всю жизнь посвятили борьбе с самогоноварением, что можно зарегистрировать напиток с таким названием. Но, поскольку формальных поводов для отказа не было, в итоге всю документацию мы получили.

На самом деле, все подготовительные мероприятия — это цветочки по сравнению с ягодками, которые пошли потом, ведь самое сложное на насыщенном рынке — это сделать товар доступным для покупателей, просто вывести его в торговлю. На это, собственно, мы и положили все основные усилия.

— А какие здесь трудности были?

— Сложности, с которыми мы столкнулись, не были привязаны к нашему бренду и заключались в том, что, не имея существенных вливаний в так называемый маркетинговый бюджет, сейчас невозможно продать никакой товар — его невозможно поставить на полку, поскольку рынок уже сейчас насыщен и даже пересыщен товарами — любой товар, который сейчас стоит на полке, попал туда не просто так, а в результате сложных изнуряющих переговоров поставщика с розничной точкой или с сетью розничных точек.

Это, в любом случае, проблема, потому как естественная цель розницы — выжать максимальные деньги из поставщика, причем чем теснее рынок, тем выше вступительные взносы, и если их просто платить, не считая и не торгуясь, рискуешь потратить существенно больше, чем сможешь заработать за всю историю. Правда, нам было значительно проще, поскольку мы выходили с уникальным напитком, у которого не было и до сих пор нет конкурентов, и нам всегда удавалось договариваться и убеждать, что этот продукт нужен.

«Это не водка — и не надо драть с нас три шкуры на входных билетах»

— Есть мнение, что российский алкогольный рынок сильно криминализован; были ли какие-то трудности с этим?

— Мне кажется, это один из самых распространенных мифов об алкогольном рынке, потому что, по факту, это один из сегментов пищевого рынка, и криминала здесь не больше, чем на рынке сосисок и на рынке пельменей. Кроме того, сложно говорить об алкогольном рынке вообще — он существенным образом сегментирован, и если мы работаем в сегменте дорогих напитков, то там криминала не может быть по определению, потому что криминал возникает там, где есть дешевая водка и возможность каким-то образом уйти от уплаты акцизов.

Это теневая сторона алкогольного рынка, но мы к этому не имеем никакого отношения просто потому, что в той ценовой категории, к которой принадлежит наш напиток, нет никакого экономического смысла пытаться сэкономить на акцизе — его доля в себестоимости товара ничтожна.

— Больших ли инвестиций потребовало вхождение на рынок?

— На самом деле, небольших: мы проинвестировали изначально первичную партию товара и ничего не вкладывали в продвижение, потому что считали, что продукт должен продавать себя сам. Мы сделали ставку на эксклюзивность напитка и продвигали его на том основании, что это не водка, и не надо драть с нас три шкуры на входных билетах. Остальные деньги уже появлялись впоследствии — но эти деньги были реинвестированы с полученных доходов.

— Какие PR-методы были задействованы на стадии подготовки?

— Если говорить про нашу PR-активность, то это то, без чего проект не смог бы состояться. Дело в том, что трое учредителей — и я в том числе — журналисты, выходцы из «Коммерсанта», и мы прекрасно понимали как тему нашего предприятия можно препарировать и подать в СМИ так, чтобы она была интересной и информация о ней распространялась.
В частности, то, что мы придумали на старте — это «Самогонные хроники» в журнале «Деньги», серия публикаций, где мы писали про наш проект — как мы его делаем, начиная с самых первых шагов и до момента, когда мы писали эти публикации. На самом деле, это случай беспрецедентный, чтобы какой-то бизнес дал сам себя публично препарировать, с другой стороны, это тот самый инструмент, которым мы смогли дать уникальный, интересный контент журналу «Деньги» и оповестить максимально широкое число людей, что вот эта штука может вскоре появиться на прилавках. Это максимально эффективное направление, которое мы использовали.
Мы понимали, что с помощью создания интересных новостей и информ-поводов можно эффективно распространить информацию о собственном продукте. Мы и потом придерживались той же схемы — другое дело, что в дальнейшем не удавалось изобрести столь мощного инструмента как «Самогонные хроники»: там все-таки было 17 публикаций в федеральном журнале на протяжении двух лет исключительно про твою компанию, фактически, тобой созданная история.

— Были ли допущены какие-то ошибки, если оценивать с современных позиций?

— Изначально сам проект являлся реально рискованным: когда ты решаешься делать что-то масштабное на очень конкурентном рынке, не имея четкого плана и представления, как ты будешь это делать, не исключено, что все может полностью провалиться.

То, что мы чего-то добились, сродни какому-то чуду и большому фарту. Ошибкой, прежде всего, было то, что мы за это взялись: все вокруг хватались за головы и говорили, что никто так никогда не делает и что у нас ничего не получится.

По факту же, если мы где-то и допустили ошибки — то не потому что делали что-то не то, а потому, что мы что-то не успевали сделать в силу сложных начальных условий. Что-то можно было сделать быстрее: у нас есть всего лишь один виноградный сорт, мы его назвали «Косогоров самогон № 5», предполагая, что будут другие номера, и, к сожалению, пока что не добрались до других номеров, хотя это перевело бы проект на качественно новый уровень. Я надеюсь, что в ближайшем будущем мы это сделаем.

«Успех на алкогольном рынке достигается отнюдь не за счет больших рекламных бюджетов»

— Но вернемся немного назад — к PR; какой оказалась эффективность традиционной рекламы?

— Ну, мы не сильно играли с традиционной рекламой, и я даже могу объяснить, почему — это очень легко: во-первых, до недавнего времени реклама алкоголя была запрещена, и все это можно было обходить только с помощью «зонтиков»; этим заниматься, на мой взгляд, было бы делом крайне неэффективным: я не знаю насчет других брендов, но реклама «Косогоров-минералки» была бы бесполезной — никто нечего бы не понял. У нас ключевое слово именно «самогон», а в случае с «зонтиком» применить его нельзя.

Сейчас реклама разрешена в бумажных СМИ, и, в принципе, ей можно было бы воспользоваться, но мы этого не делаем, за исключением отраслевой рекламы формата b2b, направленной не на конечного потребителя, а на оптовые организации — магазины и рестораны.
Здесь расчет простой: либо ты делаешь это масштабно, то есть выделяешь достаточный бюджет, чтобы весь год шуметь о своем продукте, либо этого не делаешь вообще: выпустить одну, две, десять полос в течение года — это капля в море; здесь гораздо интереснее играть с тем же пиаром, с партизанским маркетингом, BTL-акциями — с чем-то, что не потребует выделения масштабного бюджета.

Второе соображение: я не знаю ни одного успешного алкогольного бренда, который стал бы успешен благодаря прямой рекламе. Успех на алкогольном рынке достигается отнюдь не за счет больших рекламных бюджетов.

— Партизанский маркетинг, насколько мне известно, в случае «Самогона» показал себя весьма и весьма эффективным методом. Правильно?

— Мне кажется, в нашем случае он эффективен ещё и потому, что бренд необычен — он вызывает удивление. С помощью партизанских акций можно эти эмоции укреплять и усиливать — здесь эффективность ещё больше.

У дерзкого бренда должны быть дерзкие методики продвижения; мы стараемся этого правила придерживаться. Все, что мы делаем, мы делаем неожиданно и ярко, чтобы это достигало своего результата.

— Есть информация, что ваша компания ведет переговоры с крупным PR-агентством: так ли это?

— Это на самом деле так: мы прекрасно понимаем, что одна голова хорошо, а две — лучше, и стараемся не изобретать велосипед: там, где что-то можно доверить профессионалам, мы это делаем. Поиск и получение в качестве подрядной организации нормального PR-агентства имеет своими преимуществами то, что те процессы, которые требуют не каких-то озарений, а сложившихся процедур, PR-агентства умеют делать — у них есть база контактов в СМИ, у них есть правила составления и донесения пресс-релизов — зачем здесь повторяться?

— Как сейчас развивается «Самогон» — отличаются ли результаты от задуманного?

— На самом деле, качественно, он развивается так, как это и предполагалось; количественно же — у нас есть устойчивая компания, которая уже вышла за точку нерентабельности и достигла уровня прогнозируемых оборотов на 2007 год — это 2 с лишним миллиона долларов. Как бизнес — проект состоялся.

Это то, что мы хотели бы знать вначале, но у нас не было исходных данных — была лишь вера в то, что этот проект состоится. Как оказалось, вера была ненапрасной.

— Николай, какие планы на ближайшее будущее?

— Как я уже и сказал, это расширение ассортимента и продолжение развития: есть ещё места, где нас нет. Качественно — это продолжение того пути, что мы прошли; количественно — это увеличение масштабов, потому что на данный момент бизнес приносит все больше средств, которые можно инвестировать.

доставка публикаций и комментариев сайта по email